{"id":873,"date":"2022-08-18T17:57:04","date_gmt":"2022-08-18T15:57:04","guid":{"rendered":"https:\/\/georginabarquin.com\/?p=873"},"modified":"2026-01-15T10:58:23","modified_gmt":"2026-01-15T09:58:23","slug":"al-tango-lo-bailan-dos-distancia-de-poder-y-su-impacto-en-las-organizaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/georginabarquin.com\/es\/al-tango-lo-bailan-dos-distancia-de-poder-y-su-impacto-en-las-organizaciones\/","title":{"rendered":"2. Al tango lo bailan dos (distancia de poder y su impacto en las organizaciones)"},"content":{"rendered":"\t\t
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Decimos que nos gustar\u00eda tener personas junior que se comprometieran m\u00e1s y que tuviesen m\u00e1s iniciativa (EPyCE 2018) pero, \u00bfestamos realmente abiertos a que los j\u00f3venes muestren su iniciativa y por ende se comprometan verdaderamente con el proyecto?<\/span><\/p>

Como jefes \u00bfsomos inclusivos, les hacemos preguntas abiertas y los incluimos en discusiones de igual a igual o marcamos una diferencia y les dejamos tener iniciativa solo en peque\u00f1as parcelas mientras que en nuestra mente aparecen frases como \u201ccuando seas padre comer\u00e1s huevos?<\/p>

En su libro,\u00a0 \u201cCulturas y Organizaciones, el software de la mente\u201d. Hofstede, define dos comportamientos y rasgos culturales muy interesantes: La distancia de Poder y la Aversi\u00f3n a la Incertidumbre.<\/p>

La Distancia de poder es la naturalidad con las que las personas asumen que las diferencias sociales y jer\u00e1rquicas deben mantenerse. Espa\u00f1a tiene un ratio de 57 sobre 121 en Distancia de Poder. Esto quiere decir que de forma sutil seguimos escud\u00e1ndonos en nuestra posici\u00f3n jer\u00e1rquica tanto si somos empleados como si somos jefes \u2013 \u201chazlo porque soy el jefe\u201d o \u201cno lo hago porque no soy el jefe\u201d.<\/p>

Algunos ejemplos de que sigue rigiendo la Distancia de Poder en muchas empresas espa\u00f1olas son: solemos ir a tomar caf\u00e9 o a comer con nuestros iguales, los empleados se incomodan y cambian de conversaci\u00f3n o de comportamiento cuando el jefe se acerca, hay diferencias sutiles en c\u00f3mo me dirijo al jefe o al subordinado en comparaci\u00f3n a como lo hago cuando estoy entre iguales, hay marcadas diferencias entre empleados y jefes en cuanto a derechos y\u00a0 salarios (despachos notablemente m\u00e1s lujosos, etc.). A nivel muy subconsciente medimos a nuestros compa\u00f1eros por el puesto que ocupan e interactuamos con ellos en base a esta premisa y no en base a la premisa de que todos somos seres humanos con un objetivo com\u00fan en la empresa y, simplemente, tenemos responsabilidades distintas.<\/p>

Cuando hay distancia de poder, es dif\u00edcil fomentar la iniciativa y cuando la iniciativa es baja, el compromiso se diluye!<\/b> Pero, al tango lo bailan dos y, para reducir la distancia de poder es necesario que tanto los jefes como empleados sean auto cr\u00edticos y modifiquen algunas creencias y comportamientos y que las empresas ajusten su estructura y procesos para reducir la Distancia de Poder.\u00a0<\/p>

Una empresa con Baja distancia de Poder fomenta un liderazgo con enfoque de coaching, una pol\u00edtica de puertas abiertas, y evaluaciones de desempe\u00f1o bidireccionales entre otras cosas.<\/p>

Un jefe de baja distancia de poder es realmente accesible, premia las iniciativas, escucha, fomenta el recibir feedback y tiene una corporalidad y estilo de comunicaci\u00f3n abierta. Y, un empleado con baja distancia de poder entiende que el jefe tiene la \u00faltima palabra y a\u00fan as\u00ed, de forma asertiva, opina y cuestiona como lo har\u00eda con un igual.<\/p>

Tambi\u00e9n \u00a0decimos que necesitamos Seniors capaces de Gestionar el Cambio y de Innovar (EPyCe 2018 ) pero la realidad cultural de Espa\u00f1a muestra que no estamos del todo alineados con el concepto de Cambio e Innovaci\u00f3n. Otra de las dimensiones culturales definidas por Hofstede (2010) es la Aversi\u00f3n a la Incertidumbre. La Aversi\u00f3n a la iIncertidumbre se refiere al<\/span> grado en que los miembros de una sociedad u organizaci\u00f3n aceptan de forma natural\u00a0 la ambig\u00fcedad y la falta de certeza sobre el futuro. Las sociedades de baja Aversi\u00f3n a la\u00a0 Incertidumbre\u00a0 resuelven las situaciones que vayan surgiendo. Se apoyan en pensamiento estrat\u00e9gico. El enfoque seria \u201ccrucemos el puente cuando lleguemos a el\u201d.<\/span><\/p>

Las sociedades con una alto grado de Aversi\u00f3n a\u00a0 la Incertidumbre intentan reducir la ambig\u00fcedad del futuro marcando rutinas\u00a0 preestablecidas. Su marco mental se apoya en la planificaci\u00f3n m\u00e1s que en la estrategia. El error se penaliza. El enfoque ser\u00eda \u201cM\u00e1s vale p\u00e1jaro en mano que ciento volando o M\u00e1s vale malo conocido que bueno por conocer.\u201d<\/span><\/p>

Espa\u00f1a tiene un ratio de 86 sobre 121 en Aversi\u00f3n a la Incertidumbre. Es decir, tendemos a querer controlar el futuro y a preferir las rutinas.<\/p>

La alta aversi\u00f3n a la incertidumbre se ve reflejada en una baja movilidad geogr\u00e1fica, el gran deseo de tener \u201cpuesto fijo\u201d aunque el puesto no sea de mi agrado, en la dilaci\u00f3n en la toma de decisiones a la espera de tener \u201ctoda la informaci\u00f3n\u201d, y el bajo emprendedur\u00edsmo.<\/p>

Cuando hay un alto grado de aversi\u00f3n a la incertidumbre, reinan la planificaci\u00f3n, la burocratizaci\u00f3n y la re-revisi\u00f3n y esto, inevitablemente ralentiza el cambio y la innovaci\u00f3n! <\/b><\/p>

Para reducir la aversi\u00f3n a la incertidumbre a nivel de empresa, es necesario generar un esp\u00edritu Kaizen; aligerar procesos, generar thinkgroups, proporcionar espacios para prueba y error, transformar el error en aprendizajes e incentivar iniciativas.<\/p>

Los jefes y empleados con baja aversi\u00f3n a la incertidumbre fomentan el brainstorming, toman decisiones r\u00e1pidas y corrigen la trayectoria ante los problemas que vayan surgiendo.<\/p>

Si funcionamos desde la distancia de poder y la aversi\u00f3n a la incertidumbre, fomentaremos empresas r\u00edgidas en las que las decisiones son lentas y la creatividad es baja.<\/p>

Volviendo a la pregunta inicial de si existe una escasez real en las competencias de Iniciativa, Compromiso, Gesti\u00f3n del Cambio e Innovaci\u00f3n en Espa\u00f1a, he comprobado que cuando las empresas ajustan sus estructuras y procesos y apoyan la transformaci\u00f3n de sus equipos, estas competencias afloran \u00a0f\u00e1cilmente.<\/p>

Este art\u00edculo se public\u00f3 en RRHHDigital\u00a0<\/a><\/span><\/p>

OTRAS PUBLICACIONES: Posiciones y competencias mas demandadas. Informe EPyCE.<\/span><\/i> 2018. Teresa Grana y Pilar Ll\u00e1cer (Eae Business School , AERH, Foro Inserta Responsable y Human Age Institute ManPower.)<\/span><\/p>

\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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