Cuando la empresa es plana a nivel estructural pero la organización es jerárquica
Lo que os voy a contar es un ejemplo de algo que me encuentro con mucha frecuencia. Cuando una organización tiene unos valores y una cultura en papel pero la realidad refleja la entropía que existe.
En este caso os hablo de una empresa que pasó de ser start up a ser una empresa internacional. Sobre el papel, la organización parecía horizontal: puertas abiertas, jerarquías planas, comunicación fluida. En la práctica, no tanto.
Hace poco trabajé con un equipo brillante… pero desmotivado. Cuando se incorporaron, les prometieron ciertas condiciones. Condiciones que históricamente si se habían dado pero pasaban los meses y esas condiciones ya no se cumplían ni se aclaraba que debido al gran crecimiento, ciertas condiciones ya no eran realistas.
Había frustración, pero lo más curioso era esto: Todos eran conscientes del problema y todos esperaban que “otro” lo resolviera y nadie levantaba la mano.
Cada persona se escudaba en un: “No me toca a mí decirlo, que lo haga otro, seguro que ya saben cual es el problema, esto lo debe resolver X aunque no sé quien es ese X….” El resultado: silencio, desgaste, y un clima laboral dañado.
Y aquí está la clave: no era falta de compromiso, era un choque cultural.
¿Qué ocurre en organizaciones así? Aunque el organigrama es “plano”, la cultura percibida no lo es:
- Existe distancia de poder (la gente espera que el jefe lo resuelva pero tampoco le piden que lo haga).
- Hay miedo a “saltar jerarquías” o incomodar a otro departamento.
- El silencio termina reforzando la falta de colaboración.
El silencio no siempre es apatía. A veces es cultura. El reto del liderazgo global es convertirlo en diálogo y confianza.
¿Qué puede hacer un líder con inteligencia cultural?
- Reconocer la brecha cultural: plano en el papel ≠ plano en la práctica.
- Modelar el comportamiento: dar el ejemplo, hablar directamente con otros equipos.
- Romper el mito de la jerarquía: habilitar a las personas a tomar contacto sin miedo a saltarse niveles.
- Crear puentes interdepartamentales: espacios de diálogo donde cada área exponga problemas y soluciones en conjunto.
5 Beneficios de abrir conversaciones transversales en una empresa jerarquizada
Cuando los equipos sienten libertad para hablar sin miedo a “saltar jerarquías” entonces hay:
- Mayor agilidad: los problemas se resuelven más rápido sin esperar a que escalen.
- Una innovación más fuerte: las ideas fluyen desde cualquier nivel, no solo de arriba.
- Reducción de silos: los equipos colaboran más y comparten información.
- Confianza organizacional: las personas ven que expresar preocupaciones es seguro.
- Mejor clima laboral: se reducen rumores y frustraciones acumuladas.
4 Estrategias para abrir conversaciones sin “romper” la cadena de mando
- Dar permiso explícito desde el liderazgo
El jefe debe comunicar: “Si ven un problema que afecta a otros equipos, tienen la libertad de hablarlo directamente.” El permiso elimina el miedo a ser percibido como irrespetuoso.
- Practicar la comunicación en red, no en escalera
Fomentar que la información circule en 360°: arriba, abajo y a los lados. Ejemplo: reuniones cross-funcionales donde se normalice la interacción directa.
- Reconocer y celebrar la colaboración transversal
Cuando alguien contacta a otro departamento y resuelve algo, visibilizarlo como buen ejemplo. El reconocimiento refuerza la idea de que abrir conversaciones suma, no resta.
El verdadero liderazgo no se mide en organigramas, sino en la capacidad de romper los silos y abrir caminos de confianza. La inteligencia cultural busca crear puentes visibles y aceptados para que hablar directamente se perciba como colaboración, no como desafío a la autoridad. La inteligencia cultural no es solo entre países: también se aplica dentro de una misma empresa.